Как мы собрали каталог услуг и онлайн-оплату внутри CRM-INSAL (10 серия)

Это следующая статья из серии о том, как мы в CompanionAI шаг за шагом развивали цифровой контур INSAL. Здесь — о том, как внутри CRM появился каталог услуг, обращения по услугам, онлайн-оплата и отдельный сервисный маршрут для консультаций и цифровых продуктов.

Почему просто собирать заявки стало уже мало

На сайте можно собрать форму. Можно принять обращение. Можно перезвонить. Но это еще не сервисный контур.

Пока услуга существует только в голове эксперта и в переписке с менеджером, клиенту трудно понять три вещи: что именно он покупает, как это будет оказываться и что делать дальше. Для бизнеса это тоже неудобно. Нельзя нормально упаковать экспертность, нельзя считать спрос по конкретным услугам, нельзя видеть историю обращений и оплат в одном месте.

Поэтому вопрос стоял уже не в том, как собрать еще одну заявку. Вопрос стоял в том, как превратить экспертные консультации в понятный цифровой продукт.

Сначала в каталог вынесли консультации самого основателя. Потом начали добавляться консультации специалиста по ВЭД и других профильных сотрудников. Так экспертность компании перестала быть фоном и начала превращаться в отдельный слой CRM.

Почему услуги пришлось переносить именно внутрь CRM

Сделать каталог услуг только на сайте было бы проще. Но это решало бы только половину задачи.

INSAL был нужен не просто красивый список консультаций, а полноценный рабочий маршрут пользователя внутри своей системы. Человек должен был видеть услугу, оставить обращение, получить связь от менеджера, согласовать время и условия, получить счет, оплатить его и потом работать уже внутри понятного цифрового контура.

То есть услуга должна была жить там же, где живет клиентский процесс. Не рядом. Не отдельно. Не в очередной внешней форме. А внутри CRM.

Поэтому каталог появился в клиентском кабинете.

Как появился каталог услуг внутри CRM

Внутри CRM-INSAL появился отдельный раздел услуг. Пользователь мог зайти, посмотреть каталог, выбрать нужную консультацию или сервис и отправить обращение.

Это уже был другой уровень зрелости. Не “напишите нам, а там разберемся”, а нормальный выбор из понятных позиций.

Каталог делал две важные вещи.

Во-первых, он показывал, что INSAL продает не только логистический процесс как таковой, но и прикладную экспертизу.
Во-вторых, он превращал эту экспертизу в управляемый сервисный маршрут.

Для клиента это выглядело просто: увидел услугу, выбрал, оставил обращение. Для бизнеса за этим стояла куда более взрослая логика — услуга становилась отдельной сущностью внутри системы, а не предметом устной договоренности.

Как работал маршрут услуги

После выбора услуги пользователь создавал обращение.

Дальше с ним связывался менеджер. Уже не чтобы “разобраться, что вообще человек хочет”, а чтобы согласовать время, условия и конкретный формат оказания услуги. После этого менеджер выставлял счет, который можно было оплатить онлайн.

При этом маршрут не был жестким только в одну сторону. Если клиенту было неудобно разбираться в интерфейсе или услуга была для него разовой, обращение мог создать и сам менеджер. Это было правильное решение. Хороший сервис не заставляет каждого пользователя проходить цифровой сценарий одинаково. Он оставляет системе порядок, а человеку — удобство.

Именно здесь сохранили нормальный баланс. Цифровой вход в услугу происходил через CRM, но живая координация через менеджера никуда не исчезала.

Система не заменяла сервис. Она собирала его в нормальный маршрут.

Почему онлайн-оплату пришлось делать сразу и для всех типов клиентов

Как только услуги стали жить внутри CRM, сразу встал следующий вопрос: оплату тоже нужно было убирать из ручного режима.

Иначе получался странный гибрид. Каталог в системе есть. Обращение в системе есть. А деньги — где-то отдельно, по реквизитам, в переписке, с бесконечным “сейчас отправим счет”.

Поэтому онлайн-оплату сделали сразу.

Причем не только для физических лиц, но и для юридических. Это было принципиально. INSAL работает в B2B-среде, а значит, система не могла вести себя так, будто все клиенты — это только частные покупатели с картой в телефоне.

Нужен был маршрут и для физлиц, и для юрлиц. Понятный, рабочий, без лишней ручной возни.

Для эквайринга использовали Точка Банк.

Как мы выкрутились с песочницей Точки

Вот здесь и началась та часть работы, про которую в красивых кейсах обычно не пишут.

У Точка Банка с песочницей была типичная история из мира интеграций: она как бы есть, но нормально протестировать маршрут в ней не получилось. По крайней мере, на практике это выглядело именно так.

Для команды это означало простую вещь: проверку оплаты пришлось делать не в удобной демонстрационной среде, а по-настоящему.

В итоге протестировали сценарий на дев-среде через свое ИП. Не самый романтичный путь, но вполне рабочий. Иногда интеграции проверяются не в стерильной песочнице, а старым способом — на реальных данных и с аккуратной головой.

Это нормальная часть любой цифровой разработки: внешние сервисы не всегда ведут себя так красиво, как обещают в документации.

Как каталог услуг вышел за пределы консультаций

На этом этапе стало видно и другое: сама логика каталога, обращений и онлайн-оплаты открывала возможность упаковывать через CRM не только консультации.

Такая архитектура позволяла, при необходимости, продавать и цифровые продукты — например, платные курсы или доступ к отдельным материалам — с тем же понятным маршрутом: выбор, обращение, согласование, оплата, подключение доступа.

То есть система уже позволяла продавать не только время специалиста, но и знания компании в более оформленном виде.

Подробнее этот слой мы разбирали в статье о том, как база знаний стала отдельным модулем CRM.

Что этот этап дал INSAL

После запуска каталога услуг и оплаты внутри CRM компания получила сразу несколько важных вещей.

• Во-первых, экспертность INSAL стала видимой. То, что раньше жило в разговорах и личной репутации, превратилось в понятный каталог услуг.
• Во-вторых, клиент получил нормальный маршрут: выбрать, оставить обращение, согласовать, оплатить, получить услугу.
• В-третьих, бизнес начал видеть не только спрос на логистику в целом, но и спрос на конкретные экспертные направления.
• В-четвертых, деньги перестали жить отдельно от процесса. Оплата стала частью общего цифрового контура.
• И, наконец, у компании появился фундамент, на котором можно было строить дальше не только консультации, но и следующие цифровые сервисы.

То есть CRM начала не просто сопровождать клиента. Она начала помогать INSAL продавать собственную экспертизу внутри своей же системы.